De vuurwerkramp van 2000 markeert de ontwikkeling van het ‘nieuwe Enschede’. Vanaf het stadskantoor zie je de wijk Roombeek liggen. Daar stond de fabriek van SE Fireworks. Op die plek staan nu moderne gebouwen met een markante architectuur. Fridse Mobach, directeur Dienstverlening en Bedrijfsvoering, vertelt met trots en veel gevoel voor historie over ‘zijn’ stad. De geboren Utrechter kwam er in 2000. ‘Op de dag van de ramp kregen we de sleutel van ons nieuwe huis’. Die periode heeft hem voor altijd verbonden met Enschede. ‘Ik voel me vanaf mijn start erg betrokken bij de mensen. Het is de meest vormende periode van mijn leven geweest, waarin ik leerde wat je kan betekenen voor een stad, tijdens een crisis, maar ook daarna.’ Mobach spreekt met trots over de energie van het nieuwe Enschede. De wijk Roombeek bloeit, Enschede is het culturele centrum van Twente met ondermeer een nieuw muziekgebouw, de universiteit heeft wereldwijde faam en het succes van FC Twente staat symbool voor het gevoel dat alles lukt. ‘Het enige wat ontbreekt is de vertaling van al die positieve energie in de cijfers.’

Het klonk al bijna als een sprookje, wat mist Enschede dan nog?
‘De statistieken zijn niet goed. Enschede kent een hoge schooluitval, er zijn veel laaggeschoolde inwoners en de werkloosheid is te groot. Het is heel simpel, de inwoners moeten werk hebben.’

Terwijl de universiteit voor veel bedrijvigheid zorgt.
‘Dat klopt. Maar dan vooral voor hoog gekwalificeerd personeel. De universiteit trekt bedrijvigheid aan die niet matcht met het aanbod aan mensen. De nieuwe werkgelegenheid trekt vooral mensen van buiten aan. De oorspronkelijke bevolking profiteert er onvoldoende van omdat ze te laag is opgeleid. Dat niveau moet omhoog. Ook moeten we succesvolle bedrijven die zich rond de universiteit ontwikkelen in de stad houden. Dat willen we faciliteren en met het vliegveld moet Enschede nog aantrekkelijker worden voor bedrijven om zich hier te vestigen. En de bureaucratie voor bedrijven met plannen moet minder. We zijn al uitgeroepen tot beste regelruimer in 2009’

Die werkgelegenheid is de grote opdracht voor de komende jaren.
‘In Enschede worden nu keuzes gemaakt, en dat gaat ten koste van het basisvoorzieningenniveau. Het onderhoud van de openbare ruimte kan best minder, ook de uitgaven voor de Wmo moeten omlaag. Het is aan de inwoners om, wat nu de overheid nog doet, zelf meer te gaan doen. Dat wordt straks nog moeilijk voor de raad want zij moeten de keuzes maken.’

En om dat vraagstuk aan te pakken moet de organisatie op de schop?
‘We hadden drie diensten in Enschede. Dat waren drie aparte organisaties die min of meer los van elkaar opereerden. Er staat nu één organisatie met zes programma’s. In die programma’s zitten beleidsvorming en uitvoering dicht bij elkaar. Alleen op die manier maak je uitvoerbaar beleid. Er zijn zes directeuren benoemd voor een periode van vijf jaar en ze zijn resultaatverantwoordelijk.’

Dat klinkt nou niet meteen als een afslanking.
Dat is het toch wel, die drie diensten hadden ieder een brede ambtelijke top, met meerdere directeuren. Daar zijn we nu vanaf, ieder programma heeft één resultaatverantwoordelijke, die lijn is helder. Die zes moeten nauw samenwerken, want de programma’s zijn onderling sterk verbonden. En de mensen op het stadskantoor werken niet meer voor een dienst maar in wisselende samenstelling op verschillende programma’s. We groeien naar één grote pool van medewerkers. Het aantal functies gaat terug van vijfhonderd naar tachtig. Om dit te bereiken moeten we hard werken aan het vergroten van de flexibiliteit.’

Ah, dus er is toch een veldslag geleverd.
‘Nou ja, dat valt mee, iedereen in de top wilde deze organisatieverandering. De overtuiging dat we alleen daarmee Enschede beter kunnen maken leeft enorm. Dan helpt het gewoon om intern het bed op te schudden. In zo’n proces blijft wel altijd de vraag: doet iedereen morgen nog mee en op dezelfde plek? Iedereen is nodig, de functie doet er steeds minder toe. Overigens er zijn altijd mensen die niet mee kunnen of willen.’

Het woord ontkokering is tot nu toe nog niet gevallen…
‘Ontkokering, ja natuurlijk… en we moeten meer kwaliteit leveren, doelmatiger werken met minder mensen die flexibel inzetbaar zijn. Allemaal noodzakelijk. We hebben een slanke gemeente met een kleine portemonnee. En er is veel te doen, want er zijn veel behoeftes in de stad.’

Makkelijk gezegd, hoe stuur je eigenlijk op resultaat?
‘Dat blijft lastig voor de overheid. Op heel veel punten, zoals de klantvriendelijkheid, wachttijden en kwaliteit van de dienstverlening, kun je de gemeente afrekenen. Maar wat doe je met zaken die van groot belang zijn voor de samenleving en waarvoor partners als scholen en corporaties verantwoordelijk zijn? Neem de eerdergenoemde schooluitval. Als je die wilt terugbrengen moet je samenwerken met het onderwijs. Je moet dat doen vanuit een goed partnerschap, want je bent afhankelijk. Dus voor de diensten is samenwerking de sleutel, binnen flexibele taakteams en met vertegenwoordigers uit de samenleving. Die tevredenheid van je partners kan je dan weer wel meten.’

Wat verwacht je van ambtenaren?
‘De legitimatie van de organisatieverandering ligt buiten. Dus moet ook de organisatie zich meer naar buiten keren. Het idee van partnerschap is in onze hele organisatieverandering verankerd. Ambtenaren moeten samen met groepen in de samenleving beleid tot stand brengen. En het moet snel. We hebben geen tijd, het moet nu gebeuren, alle processen moeten een ultrakorte doorlooptijd hebben, gericht op snel resultaat. Continu moeten we ons afvragen hoe we willen zijn en de werkstijl moet herkenbaar zijn in het handelen van vandaag.’

Het omgooien van de organisatiestructuur is één ding, maar als je het hebt over de werkstijl, dan heb je het ook over gedrags- en cultuurverandering. Dan heb je ook vaak met flinke weerstand te maken.
‘Nou, dat viel dus mee, vanuit het ambtenarenapparaat kwam immers de roep om verandering. Er werd tegen ons gezegd: ga maar sneller, doe eens wat wilder. Als die verandering dan dichtbij komt en mensen ook persoonlijk raakt wordt het wat lastiger. Maar het doel is helder en een weg terug is er niet. Uit deze route komt zeker geen boventalligheid voort, al is krimp niet het doel. En we hebben een redelijk jonge organisatie, de gemiddelde leeftijd is 44 jaar.’

Al met al zal je wel flink wat externen in huis hebben gehad voor de hele reorganisatie.
‘Om precies te zijn één. In de zomer van 2009 was iedereen ervan doordrongen dat het anders moest. We hebben toen de organisatie laten doorlichten door een extern bureau. Die kwam met een snelle analyse met als belangrijkste conclusie dat in het verleden sturing op sturing werd gestapeld. Daarmee ontbrak de echte sturing. Van daaruit hebben we de organisatie dus omgegooid. Dat hebben we helemaal zelf gedaan. We hebben zelf de structuur en bijpassende processen ontworpen.’

Wat heeft de directeur bedrijfsvoering, Fridse Mobach eraan gedaan?
‘Niet zo veel…’

Iets minder bescheiden graag…
‘Ik heb me bij de eerste sessies afzijdig gehouden, ik dacht op z’n Twents: “kieken wat wordt”. Laat ze maar gaan. En toen ik zag wat een drive en beweging er ontstond ben ik er ingedoken. Ik was alleen de begeleider van het veranderingsprocesproces. En heel eerlijk, we hebben het relatief makkelijk gehad. De ambtelijke top, mensen op het stadskantoor, de medezeggenschapsraad maar ook de gemeenteraad en het college zitten op één lijn. Dat werkt zo motiverend.’

In Den Haag loopt nog het project Vernieuwing Rijksdienst… Daar moet het ook doelmatiger met minder en ook allemaal in flexibele taakteams. Kunnen ze je bellen?
‘De eerste vier jaar nog niet. We gaan hier nu aan de slag en willen Enschede aan het werk hebben, het is tijd om te gaan oogsten. Natuurlijk streelt het ons wel dat we al heel wat busjes uit het land op bezoek hebben gehad om te leren van onze ervaringen.’ •